Por Luigi Picollo,
socio del Club de Ejecutivos.
En los EEUU empresas con atractivas proposiciones de innovación, llenas de gente cara y brillante, pueden mantenerse años succionando caja, mientras que el mercado les dará más y más fondos para seguir operando. Un ejemplo es Netflix, donde en el periodo del 2008 al 2021 tuvo utilidades contables, pero continúa hasta hoy con un monstruoso flujo de caja negativo. Gasta más de lo que recauda, en tanto juega con el periodo de amortización de sus gastos para embellecer su balance.
Sería imposible que una empresa así existiera en Paraguay, llena de costosos talentos y estrellas del cine, pero sin caja. Pues, nuestro mercado es mucho más cortoplacista y de cierta forma más pragmático. La caja es el termómetro más concreto de la calidad de gestión. La empresa puede tener muchas propiedades y onerosos genios, pero sin caja no goza de continuidad. Con la enorme dificultad de la economía actual, nuestras estrategias deben estar sostenidas en el ámbito de lo real y concreto.
Lo real es que la inflación verdadera ha corroído enormemente los salarios en todos los niveles, y eso deja vulnerable a los funcionarios fomentando una gran rotación de personal. Pero, tampoco el horizonte augura un aumento de negocios para poder comprometerse en reajustes salariales para todos, y aumentar rígidamente la base de costos. Entonces, la sana estrategia es que cuando alguien renuncia, se redistribuya la remuneración que percibía entre los que quedan, en forma de remuneración variable. La nómina total no va a disminuir, pero los que quedan ganarán más, como cierta forma de premio por su permanencia en el equipo.
Lo real es que la alta rotación de personal es algo inevitable en un país donde falta gente empleable. Hagamos lo que hagamos, vamos a perder importantes talentos, y adicionalmente a otros que se venderán mejor de lo que valen frente a los que no los conocen. La sana alternativa es documentar pormenorizadamente los procesos de trabajo, elaborar listas de chequeo en gran detalle especificando todos los criterios. Además de implementar softwares que capturen todos datos importantes e impongan hábitos de trabajo en toda la organización. Todo esto implica un gran esfuerzo de la alta gerencia y altos costos de licencia de softwares y consultorías, pero el beneficio será la estabilidad de la organización ante la irremediable alta rotación. Cuando el talento renuncie, no se sentirá su ausencia. Se pueden calcular los costos de la implementación de la gestión sugerida, pero cuando perdemos a un talento usualmente no se mide (¡pero existe!) el costo de mayores errores internos, o de ventas perdidas.
Lo recomendable es completar la vacante dejada por el talento que se va con gente de adentro. Aquel que recibe una promoción para la cual pudiera no estar completamente preparado se siente valorado, empoderado y agradecido. Será más cuidadoso y le pondrá más garra. Existen extensos estudios en la industria aeronáutica que han demostrado algo “contraintuitivo”: el efecto peligroso de la sobreconfianza en sí mismo. El resultado es que la mayor cantidad de errores los cometen los que se auto-consideran sobrecalificados para una determinada tarea, puesto que la ven como una acción aburrida y hasta rutinaria. Mientras que aquellos menos preparados ven la misma tarea como desafiante, están más atentos y perciben más las circunstancias, son conscientes de sus limitaciones y acaban errando menos.
Es usual que se busque conformar el equipo soñado con gente externa, pero eso no solo es prohibitivamente costoso en Paraguay, así como también los egos son difíciles de administrar y acaban siendo transitorios en su estadía. En la actual turbulencia del mercado no hay que subir costos, sino liderar mejor, premiar la fidelidad de quien lucha hombro a hombro y permanece en el ruedo. Fomentar la gratitud es la emoción positiva del agradecimiento en quien aún mantiene un empleo y algo por lo cual luchar.
